Neli tõekspidamist, mis aitavad juhil tõusta teisele tasemele

John C. Maxwell. Foto: Erakogu

Et liikuda juhina esimeselt tasemelt teisele, pead esmalt muutma seda, kuidas sa juhtimisest mõtled. Mitte keegi ei pea jääma positsiooniliseks juhiks, aga mida kauem sa oma positsioonile oled toetunud, seda kauem võib võtta aega selle viisi muutmine, kuidas sa juhid ja kuidas teised sind näevad.

Siit leiad katkendi USA tuntud juhtimiseksperdi John C. Maxwelli raamatust «Juhtimise viis taset». Koos Eesti finantsharidusettevõttega Starfish Academy korraldab The John Maxwell Co 29. jaanuaril juba kuuendat korda iga-aastast liidrite tippsündmust ja uue ajastu konverentsi LIVE2LEAD: Estonia.

Ametinimetustest ei piisa

Me elame kultuuris, mis väärtustab kõlavaid aunimetusi. Imetleme ja respekteerime inimesi, kel on sellised nimetused, nagu doktor, tegevjuht, akadeemia auhinna laureaat, direktor, Nobeli preemia laureaat, aasta müügimees, president, õuepoeet. Aga mida need nimetused tegelikult tähendavad? Väga vähe. Aunimetused on sisult tühised ja nõnda tulekski neid võtta. Inimesed, kes võtavad oma karjääri eesmärgiks teatud aunimetuste saavutamise, ei valmista endale teed, saamaks heaks juhiks, kui võiksid olla.

Tegelikult on tähtis, kes see inimene on ja millist tööd ta teeb. Kui tema töö on tähendusrikas ja rikastab teisi inimesi, siis ei pea sellega kaasnema aunimetust. Sageli polegi meil mingit kontrolli selle üle, kas me mingi aunimetuse või autasu saame. Ja iga inimese kohta, kes on tunnustust pälvinud, on tuhandeid teisi, kes töötavad ilma tunnustuseta, aga kes vääriksid võib-olla hoopis suuremat au. Sellegipoolest töötavad nad ilma austamiseta edasi, sest nende töö ja selle positiivne mõju inimestele on ise piisav tasu.

Positsiooni saamine ei ole ühegi inimese elu väärikas sihtmärk.

Süvenev teadlikkus, et aunimetustel on vähe tegelikku väärtust ja et positsioon on juhtimise kõige madalam tase, toob kaasa tervisliku rahulolematuse esimese tasemega ja soovi kasvada. Positsiooni saamine ei ole ühegi inimese elu väärikas sihtmärk. Turvalisus ei anna eesmärki. Juhtimine peaks olema aktiivne ja dünaamiline. Selle eesmärk on luua positiivset muutust.

Juhi kõige väärtuslikum vara on inimesed, mitte positsioon

Kui tahad saada paremaks juhiks, ei saa sa keskenduda reeglitele ja protseduuridele selleks, et midagi tehtud saaks või käigus hoida. Sa pead arendama suhteid. Miks? Sest tegelikult teevad asju ära inimesed, mitte plaanid, mida nad kasutavad. Ja kuna inimesed on iga organisatsiooni taga olev jõud, siis on nad selle kõige väärtuslikum ja hinnatavam vara.

Selle õppetunni omandamine tõi minu kui juhi ellu tohutu suure muutuse. Oma karjääri esimestel aastatel oli ma esimese taseme juht. Ma keskendusin liiga palju positsioonile ja sellest sai minu peamine motivaator. Ma küsisin kogu aeg: «Mis on minu õigused? Kas minu autoriteet on selge? Kus ma organisatsiooni hierarhias asun? Milline ma olen võrreldes teiste juhtidega? Kuidas redelil kõrgemale ronida? Mida mul on vaja teada? Milline on minu karjääriredeli järgmine samm?» Positsioonikeskne mõtlemine tekitas minus frustratsiooni. Kui keskendud positsioonile, ei ole sa iialgi rahul, kui sa just tipus ei ole. (Kui positsioon on sinu jaoks kõige tähtsam, ei ole sa kummalisel kombel rahul ka siis, kui tõesti jõuad tippu.)

Pean kahetsusega tõdema, et sel ajal olin ma valmis kasutama inimesi oma positsiooni parandamiseks, selle asemel et kasutada oma positsiooni inimeste arendamiseks. See ei olnud õige ega toimunud. Kui ma lõpuks aru sain, et positsioonile toetumine ja kamandamine pole kõige õigem viis, kuidas inimestest parimat esile tuua, hakkasid minu suhtumine ja teod muutuma. Ma hakkasin inimesi positsioonist ettepoole asetama. Selle asemel, et võimu allapoole suunata, hakkasin inimesi üles viima. Otsekoha panid alluvad tähele, et minu suhtumine neisse oli muutunud.

Kulus mõni aeg, enne kui omandasin inimestega ümberkäimise oskused, mida oli vaja, et saada paremaks juhiks. Aga ei kulunud üldse palju aega, kuni nad aru said, et ma väärtustan neid, väljendan neile oma tunnustust ja huvitun neist isiklikult. See on muutus, mida sinagi võid kiiresti teha. Ja kiire kasu on järgmine: niipea kui inimesed märkasid minu suhtumise muutust, märkasin ma positiivset nihet ka selles, kuidas nad mulle vastasid. Nad hakkasid mind aitama ja see võimaldas mul aidata ka neid.

Juht ei pea oskama anda kõiki vastuseid

Positsioonilised juhid usuvad sageli, et neil peavad olema kõik vastused. Lõppude lõpuks, kui nad tunnistavad, et nad mingit asja ei tea, näitab see nende nõrkust. Ja kui nad nõrkust välja näitavad, kuidas saavad nad siis mäe tippu jääda ja oma kallihinnalist positsiooni säilitada? Esimeselt tasandilt edasi liikumiseks peab juht hakkama teistmoodi mõtlema.

Kui ma värskelt kolledži lõpetatuna oma karjääri alustasin, arvasin naiivselt, et ma tean kõiki vastuseid. Mõne kuu jooksul sain aru, et see pole nii, aga ma kartsin seda tunnistada. Tulenevalt oma ebakindlusest ja ebaküpsusest käitusin ma nagu härra kõiketeadja. Polnud oluline, kui kaugel mulle tuttavast valdkonnast oli küsimus. Mõned aastad katsetasin ma „jäta mulje, kuni see ongi nii“ lähenemist juhtimisele. Aga ma ei osanud hästi teeselda ja teised said aru. Ja muidugi ei aita selline lähenemine tõelisele edule eriti kaasa.

Ma hakkasin aduma, et juhi ülesanne ei ole kõike teada, vaid tõmmata ligi inimesi, kes teavad seda, mida tema ei tea. Kui ma kord aru sain, et keegi meie seast ei ole nii tark kui meie kõik kokku, ei kutsunud ma enam inimesi kokku selleks, et anda neile vastuseid, vaid hakkasin kutsuma neid appi, et nad aitaksid mul vastuseid leida. See teisendas minu juhtimist, mitte ainult seepärast, et sain ennast aidata ning jätta teesklemise, et tean rohkem, kui ma tegelikult teadsin, aga ka seepärast, et see rakendas ühise mõtlemise jõudu.

Keegi meie seast ei ole nii tark kui meie kõik kokku.

Hea juht kaasab alati ka teisi

Kuna positsioonilised juhid töötavad sageli üksi, seistes juhtimise mäel, samal ajal kui nende alluvad koos selle jalamil töötavad, toimivad nende meeskonnad alati allpool oma võimeid. Mispärast? Sest üksi seistes ei soodusta juhtimine meeskonnatööd, loomingulisust, koostööd ja suuri saavutusi. Milline häbi ja potentsiaali raiskamine.

Minu isa põlvkonnas oli palju üksildasi juhte, kelle deviis oli: «Teed, nagu mina tahan, või head teed sul minna!» Selle tõttu jäid nad paljust ilma. Juhtimise viiel tasemel edenemise sisuks on väga paljud teised inimesed. See tähendab häid suhteid teistega ja suhtlemist. Selleks on vaja, et juhid oleksid teistele eeskujuks. See esitab neile väljakutse inimesi arendada. Mida kõrgemale sa juhtimise tasemel tõused, seda rohkem saad aru, et hea juhtimine tähendab juhtimist koos teistega, mitte lihtsalt teiste juhtimist. See eeldab koostööd ning isiklike isekate ambitsioonide ohverdamist meeskonna heaks ja organisatsiooni visiooni heaks. See tähendab olla osa millestki suuremast. See tähendab teiste endast ettepoole asetamist ja valmisolekut minna edasi vaid nii kiiresti, kui lähevad inimesed, keda juhid.

Üks sõber rääkis mulle, et kui rühm merejalaväelasi lahingusse läheb, siis ei kanna nad oma auastme tunnuseid. Üks põhjus on selles, et nad ei taha lasta vaenlasel võtta sihikule ohvitsere ja allohvitsere. Aga on ka teine põhjus – kui merejalaväelased lahingusse lähevad, siis nad teavad, kes juhib. Käsuliin on juba selgesti paika pandud. Keegi ei vaja sellekohast meeldetuletust. Aga auastmetunnuste mitte kandmine saadab ka selge sõnumi juhtidelt järgijatele: me oleme selles asjas kõik koos. Me elame ja sureme koos, sõltumata auastmetest.

Esimeselt tasemelt teisele tõusmine nõuab juhilt kõige suuremat isiklikku muutust. See nõuab tõekspidamiste ja suhtumise muutmist teistesse inimestesse ja juhtimisse. Aga tõde on selles: kui juba otsustad teised oma juhtimisteekonnale kaasata, siis on sul suured eeldused edu saavutamiseks teistel tasemetel.