/nginx/o/2021/06/24/13871842t1h5629.jpg)
Edukas töösuhe on mõlemapoolne – nii juht peab värbama õige töötaja kui ka töötaja peab leidma sobiva töökoha. «Belbini teejuht. Kuidas tööl edu saavutada» annab suunised nii juhtidele kui ka töötajaile. Belbini põhimõtted on maailmas laialt tunnustatud ning ka Eestis juba pikka aega kasutusel. Raamatu on kirja pannud hulk Belbini meeskonnatööpõhimõtteid järgivaid autoreid.
Raamatus on väga hästi lahti kirjutatud raskete kõneluste teema. Mõni inimene on ühtede silmis raske, kuid teistel õnnestub temaga päris hästi koos töötada, kuna neil on suurem oskus oma käitumist teiste järgi mugandada. Ometi on igas organisatsioonis inimesi, kellega on tõesti raske toime tulla ning sellised töötajad on koormaks nii klientidele kui ka kolleegidele.
Avaldame raamatust katkendi.
Pikaajaline eksperiment
1970. aastatel korraldati Henley juhtimiskolledžis ainulaadne meeskondade uurimus. Küsimus, millele vastust otsiti, kõlas järgmiselt: «Miks on mõned meeskonnad edukad, teised aga mitte?» Tulemuseks kujunes kümme aastat kestnud vaatluslik uurimistöö matkemodelleerimise eel.
Henley arendas välja tööelu kopeeriva juhtimismängu. Sellesse olid kaasatud kõik peamised muutujad, mis iseloomustavad töökeskkonnas otsuste vastuvõtmise probleeme. Eksperiment korraldati teaduslikke põhimõtteid järgides ja igal etapil põhjalikke mõõtmisi tehes. Osavõtjatel paluti läbida psühhomeetrilised testid ning kõrgetasemeline kriitilise mõtlemise test (critical thinking appraisal). Nende testide tulemuste põhjal koostati meeskonnad. Iga poole minuti tagant lindistati sõna võtva isiku panus ning eriväljaõppe saanud vaatlejad klassifitseerisid selle ühte seitsmest kategooriast. Ülesande lõpus – mis kestis lühemate ja pikemate pausidega terve nädala – esitati iga meeskonna (kes toimisid firmana) majandustulemused, mis võimaldas võrrelda efektiivsemaid ja vähem efektiivsemaid firmasid.
Algselt peeti tõenäoliseks, et kõrgema intellektiga meeskonnad on edukad seal, kus madalama intellektiga firmad pole nii edukad. Kuid selle uurimistöö tulemusena selgus, et teatud meeskonnad, kes oleks pidanud oma intellektile tuginedes olema edukad, ei esinenud potentsiaalile vastavalt.
Eri kombinatsioone uurides selgus hoopis, et meeskonna edu aluseks polnud mitte intellekt, vaid tasakaal. Edukaid «firmasid» iseloomustas nende liikmete esitatud rollide kokkusobivus, samal ajal kui ebaedukates firmades tuli ette rollikonflikte. Psühhomeetrilistes testides ja kriitilise mõtlemise testis saadud informatsiooni kasutades võis ennustada mängitavaid rolle ning seda, kas firma võiks olla pigem võitjate või kaotajate seas.
Üks eksperimendi huvitavamaid vaatlusmomente oli see, et katsealused reageerisid põhimõtteliselt ühesugustes olukordades väga erinevalt. Laialdaselt on teada, et isikute erimeelsused võivad põhjustada grupi lagunemise. Inimesed lihtsalt ei sobi kokku. Aga kui isikuomaduste varieerumist
tunnistada ja arvesse võtta, võib see osutuda hoopis tugevuse allikaks. Seega võib nende erinevuste olemuse mõistmine saada inimeste juhtimises määrava tähtsuse: juhul kui osatakse aru saada, mis on selles olukorras kasulik ja mis mitte.
Kõige edukamad kaldusid olema need meeskonnad, kus oli erinevaid, s.t laia käitumisskaalaga inimesi. Kasulikuna koorus välja kaheksa selgesti eristatavat käitumiskogumit. Neid hakati nimetama meeskonnarollideks, hiljem lisandus veel erialastele teadmistele tuginev üheksas meeskonnaroll. Sellest ajast peale on neid meeskonnarolle kasutatud organisatsioonides ja meeskondades üle kogu maailma. Need on efektiivsemate meeskondade loomisel äärmiselt kasulikuks osutunud. Kõige olulisem on aga see, kuidas neist võib olla kasu teile kui töötajale. Sõltub teist endist, millist rolli otsustate mängida ja millisest hoiduda.
Meeskonnaroll on defineeritud kui soodumus meeskonnas käituda, sinna oma panus anda ja kaasliikmetega suhelda mingil kindlal kombel.